Una de las preocupaciones frecuentes en cuanto al impacto en el trabajo, considerando estos tiempos “híbridos” en los que vivimos, es un fenómeno que se observa con cierta recurrencia en colaboradores a nivel ejecutivo de diversas organizaciones; se trata de aquellos que esperan instrucciones muy precisas de cara a dedicarse a ejecutar “tareas”, cuando realmente deberían estar gestionando procesos.

Quienes asumen la encomienda desde esta perspectiva parecieran limitarse a cumplir, con mayor o menor diligencia, con acciones particulares. Dependen de un tercero que les indique constantemete el siguiente paso, pues pocas veces levantan la mano para indagar por el proceso del cual dicha tarea forma parte, para organizar un curso de acción claro y consistente, conscientes del objetivo último a lograr. Allí radica la diferencia entre quienes se destacan o quienes se estancan, pues los profesionales que comprenden y asumen responsabilidad sobre los procesos de los que forman parte, son quienes generalmente crecen a mayor velocidad.

Michael Hammer y James Champy, considerados padres de la reingeniería, lo explicaron bastante bien hace más de tres décadas: “Las empresas no necesitan gente que cumpla tareas, necesitan dueños de procesos.” Cuando se asume una tarea sin conciencia del contexto, objetivo y conexión con el resultado final, corremos el riesgo de que la misma se desvíe hasta hacerse inútil. Una tarea se termina y se olvida; un proceso exige visión de conjunto, seguimiento, responsabilidad integral y capacidad de generar resultados consistentes.

“La productividad del conocimiento no se mide por la cantidad de tareas realizadas, sino por la capacidad de integrar esfuerzos en procesos que generen resultados significativos”, afirmaba Peter Drucker, considerado el padre de la administración moderna. Los profesionales que aspiran a posiciones de liderazgo deben alinearse con esta premisa, pues no se crece por la eficiencia con las tareas, sino por demostrar impacto gestionando procesos.

Gestionar procesos es comprender cómo cada acción se conecta con un flujo mayor de acontecimientos en los que nos vemos en la responsabilidad de anticipar problemas y coordinar interdependencias, comprendiendo que, en ese tránsito por el proceso, también implica proponer mejoras y aportar innovación.

Quien quiera crecer en una organización no puede limitarse a “cumplir con la tarea”, debe apropiarse de los procesos asociados y contribuir a que funcionen mucho mejor. En entornos híbridos de trabajo, esto cobra aún más relevancia, pues la distancia y la virtualidad hacen que las tareas aisladas se multipliquen, y solo quienes entienden y asumen los procesos de gestión, serán capaces de garantizar coherencia y resultados sostenibles.

Una organización logra mejoras significativas cuando tiene un equipo que se responsabiliza por el flujo completo de valor, no cuando cada miembro del equipo, de forma muchas veces inconexa, se limita a ejecutar “su parte del trabajo”. Seguramente quien haya leído hasta aquí podrá decir que esto de los procesos es realmente una labor de la gerencia, que son ellos quienes deben tener claridad del proceso que gestionan mientras que su equipo simplemente se debe limitar a ejecutar las tareas con su guiatura.

Y ciertamente, un gerente eficiente y eficaz debe ser capaz de diseñar y/o entender el proceso, y las tareas que de él se desprenden, tener visión de conjunto, coordinar y asegurar los resultados esperados; sin embargo, si no se descomponen grandes procesos en “micro procesos” o “subprocesos” que sean delegables y se hagan responsabilidad de los miembros de su equipo, ¿cómo se promueve su crecimiento? No se trata entonces de posiciones jerárquicas para asumir procesos, se trata realmente de liderazgo, ese que hace exitoso a cada individuo que decide asumirlo desde su rol, cualquiera que este sea.

El crecimiento vertical u horizontal en una organización no se logra solo por cumplir eficientemente tareas puntuales, se alcanza por demostrar capacidad de pensamiento sistémico, crítico y estratégico, por adueñarse de procesos que generen resultados y por evidenciar la capacidad de “hacer” para “lograr”.

Las organizaciones de hoy necesitan menos cumplidores de tareas y más dueños de procesos. La madurez profesional consiste en entender que una tarea no cambia nada por sí sola, pero un proceso bien gestionado transforma resultados, equipos y carreras. Quien asume procesos asume liderazgo, y quien asume liderazgo abre la puerta al crecimiento y la madurez profesional que no se alcanza con una lista de “to do”, sino con la visión de hacer que todo fluya mucho mejor para alcanzar nuestros objetivos.