Quienes habitamos espacio en el ámbito corporativo, hablamos con facilidad de estrategia, reputación, cultura y liderazgo entre otros tantos temas, sin embargo, hablamos menos, o al menos con honestidad, del ego.

El ego está siempre presente, lo está en las decisiones que tomamos, en la que postergamos, y en la que a veces también imponemos. Está también en el silencio incómodo de muchas salas de reuniones y en la necesidad casi automática de sentir que debemos tener la última palabra.

Ahora bien, el ego no es un villano y tampoco es un héroe, es más bien, una construcción inevitable. Una arquitectura interna que nos permite reconocernos como sujetos con historia, aspiraciones y límites. Sin ego no hay identidad, y sin identidad no hay dirección.

Conviene distinguir algunos conceptos, por una parte, la identidad define quién creemos ser y la autoestima valora ese relato, y por otra parte está el ego, quien actúa como su guardián. No es exactamente lo mismo, pero operan como un sistema: la identidad construye la narrativa, la autoestima la carga de valor y el ego la protege, a veces con demasiada vehemencia, recordemos que el ego no es una estructura fija, este se activa, se expande o se repliega según el entorno al que se expone.

En el ámbito organizacional, esa construcción se traduce rápidamente en narrativa profesional, pasa a ser el cargo que ocupamos, el reconocimiento que acumulamos, el estatus que proyectamos y la influencia que ejercemos. Esa representación termina formando parte de quién creemos ser.

El ego no es meramente un dato objetivo, es más bien ese relato que nos construimos, y como todo relato, puede inflarse, maquillarse y volverse adictivo. En entornos muy competitivos, ese riesgo se multiplica. La identidad empieza a depender cada vez más del rol, del título, de la visibilidad, y entonces, sin darse cuenta, muchas personas comienzan a tomar decisiones no desde la pregunta de “¿qué es lo mejor frente a esta circunstancia?”, sino desde otra mucho más íntima, “¿qué protege mejor a quien creo ser frente a esta circunstancia?”.

Para responder a esa pregunta, no decidimos únicamente con información; decidimos con y a partir de nuestra identidad. Elegimos aquello que confirma la historia que nos contamos sobre nosotros mismos, y en ese sentido, resulta especialmente relevante lo que plantea Adam Grant en su libro Think Again: “los líderes más efectivos no son los que defienden con mayor intensidad sus ideas, sino los que son capaces de repensarlas”. La capacidad de revisar creencias, cambiar de opinión y admitir errores no es solo una competencia cognitiva; es, sobre todo, una disciplina del ego.

El poder, así como otras condiciones de carácter individual, pueden introducir profundas distorsiones. Por ejemplo: a mayor jerarquía, menor retroalimentación honesta. A mayor reconocimiento, mayor riesgo de confundir autoridad con infalibilidad. Todo esto va creando y alimentando un estatus que protege nuestra identidad y, cuando sentimos que esa identidad está amenazada, activamos nuestros propios mecanismos defensivos.

A este fenómeno se suma un contexto cultural que lo potencia. Vivimos en la economía de la visibilidad, donde las redes sociales convirtieron el estatus en una métrica pública y permanente como la cantidad de seguidores (aunque la mayoría sean falsos o comprados), alcance y validación. El liderazgo contemporáneo no solo se ejerce, se exhibe, y donde hay exhibición, el ego encuentra un terreno fértil y peligroso para sus propias distorsiones.

Se instala entonces una estética del éxito que encanta a la audiencia, esa del CEO visionario, del emprendedor incansable, del líder que nunca duda. La ambición de alcanzar ese estatus, en sí misma, no es el problema, el problema es la sobreactuación que viene con ello.

Cuando el personaje que se crea empieza a pesar más que la persona que lo sostiene, proliferan biografías “optimizadas”, trayectorias “embellecidas” y méritos narrados con más entusiasmo que evidencia. De esos casos conozco varios que no dejan de sorprenderme, pues quien no profundiza, pasa por alto verificación alguna, pero para quien conoce bien a las personas detrás del personaje, resulta en una práctica de total desfachatez.

En el libro Ego Is the Enemy, Ryan Holiday advierte que el ego se vuelve especialmente peligroso en tres momentos: “cuando aspiramos, cuando alcanzamos el éxito y cuando enfrentamos el fracaso”. En los tres casos, el ego distorsiona la realidad, haciéndonos creer que somos más de lo que realmente somos, que el éxito es exclusivamente mérito propio, o que el fracaso es siempre una injusticia externa.

Si trasladamos esto al mundo organizacional, se traduce en culturas cerradas, equipos que dejan de contradecir, decisiones que se toman tarde, oportunidades que se pierden y conflictos que nunca se nombran. No porque no existan, sino porque amenazan identidades demasiado rígidas.

Y cuando eso ocurre de forma sostenida, el impacto deja de ser individual y pasa a ser cultural: afecta la innovación, deteriora la retención de talento, incrementa el costo de los errores y termina erosionando la reputación. El ego mal gestionado también es un problema de negocio.

El impacto del ego se manifiesta igualmente en las relaciones interpersonales. Las personas necesitan reconocimiento, buscan validación y reaccionan con rapidez ante cualquier amenaza simbólica. Un líder con ego desmedido tiende a interpretar la discrepancia como desafío personal, confunde desacuerdo con deslealtad, se rodea de aprobación y reduce, poco a poco, el espacio para la crítica honesta. El resultado es una organización que aparenta cohesión, pero que pierde inteligencia colectiva.

Paradójicamente, detrás de muchos egos inflados suele esconderse una gran fragilidad. Cuando la identidad está excesivamente amarrada al cargo, al prestigio o a la visibilidad, cualquier cuestionamiento se vive como una pérdida de valor personal.

Ahora bien, frente a todo esto, tampoco es útil romantizar la humildad como solución al problema. La ausencia de ego no es una virtud, es vacío, pues sin una mínima afirmación de identidad no hay ambición, liderazgo o capacidad real de asumir riesgos. Un ejecutivo sin suficiente afirmación personal difícilmente defenderá una idea impopular, impulsará un cambio profundo o sostendrá una decisión compleja.

La ambición, bien entendida, requiere autoestima y una correcta administración del ego, y ese no es solo un ejercicio individual, lo es también organizacional. Las organizaciones maduras no son aquellas donde el ego desaparece, sino aquellas donde existen mecanismos para contenerlo o limitarlo a través de sistemas de retroalimentación, instancias de gobierno para la toma de decisiones de forma colegiada, indicadores clave de desempeño y culturas no punitivas ante el disenso.

En tiempos donde la visibilidad se confunde con valor y el estatus con sentido, la tentación de inflar el ego es casi permanente, entonces, la verdadera fortaleza del liderazgo no está en la grandilocuencia ni en las narrativas superlativas de nosotros mismos, sino en la capacidad de escuchar, revisar y corregir.

Tal vez la pregunta relevante no sea si tenemos ego o no (pues todos lo tenemos), sino cuántas de nuestras decisiones profesionales responden realmente a una estrategia, o cuántas responden a la necesidad de confirmar a ese personaje que creemos ser.

Porque el ego no desaparecerá, siempre estará allí acompañándonos como fiel guardián o como socio traicionero, es nuestra decisión si lo ponemos al servicio de la estrategia correcta, o si terminamos diseñando estrategias únicamente para servirle a él.

Foto: Kelly Sikkema