Nunca se ha planificado tanto, y pocas veces ha sido tan difícil ejecutar.

Una de las actividades a las que dedico tiempo es a dirigir procesos de planificación táctica o estratégica, y cuando se trata de lo segundo, el proceso puede ser más o menos complejo dependiendo de múltiples variables. Se planifica constantemente y cada vez con mayor frecuencia. Esto se debe a la reducción de los periodos de reevaluación de la estrategia conforme a la velocidad de los cambios en el entorno de negocios, sin embargo, son pocas las organizaciones que logran ejecutar con eficiencia y consistencia lo que planifican. La estrategia se ha profesionalizado, pero la ejecución no siempre se operativiza al ritmo que la estrategia define o exige.

Las empresas invierten tiempo, recursos y capital intelectual en planificación estratégica a través de procesos que despliegan metodologías, matrices y análisis sofisticados que, sin condiciones organizacionales adecuadas, terminan siendo ejercicios intelectuales más que operativos. Se construyen escenarios, se identifican riesgos, se definen objetivos, metas y prioridades, se establecen indicadores, en fin, una larga lista de elementos que se deben definir para diseñar la ruta que la empresa deberá seguir, de cara a alcanzar su futuro deseado.

Los documentos que surgen de estos procesos bien gestionados suelen ser sólidos, bien alineados, estructurados y conceptualmente coherentes. Sin embargo, meses después, cuando se tiene la expectativa de ver los primeros resultados, estos no necesariamente acompañan aquel cronograma predefinido. Cuando esos resultados no son visibles, independientemente de los avances, se escuchan las voces implacables de aquellos que generalmente fueron resistentes al proceso, sentenciando que “la planificación no funcionó”.

Esa afirmación omite un aspecto clave, la planificación solo es útil si se asume la responsabilidad de ejecutar los acuerdos allí establecidos, y para ello hacen falta una serie de condiciones inherentes que trascienden a la planificación per se. Cada ciclo estratégico que no se ejecuta erosiona la credibilidad del liderazgo, debilita la confianza organizacional y dispersa el foco estratégico.


Larry Bossidy y Ram Charan, en “Execution: The Discipline of Getting Things Done”, plantean con claridad que la ejecución no es una consecuencia automática de la estrategia, sino una disciplina en sí misma. Sostienen que la ejecución es un proceso sistemático de discutir rigurosamente los “cómos” y los “qués”, de cuestionar, de dar seguimiento cerrado y de asegurar responsabilidad. Más aún, son categóricos al afirmar que la ejecución es el trabajo principal de los líderes del negocio. La ejecución no es entonces una fase posterior al plan; es una responsabilidad permanente del liderazgo.

Allí es donde radica, al menos en mi experiencia, la mayor parte del problema. Este no suele estar en la formulación estratégica, el problema se encuentra en las condiciones organizacionales para poder operativizar la estrategia.

Les cuento una breve historia. Hace ya algún tiempo, tuve oportunidad de asistir a una reunión en una empresa de mediano tamaño que facturaba unos 60 millones de dólares al año, interesados en llevar a cabo un proceso de planificación, luego de invertir unas 3 horas de discusión, y de repasar las condiciones existentes para llevar a cabo el proceso, decidí declinar elegantemente. Aquella empresa no necesitaba estrategia, necesitaba gobernanza, orden y capacidad de decisión. Sin esas condiciones, cualquier plan habría sido simplemente un documento más.

Hay organizaciones que primero necesitan resolver condiciones estructurales antes de planificar. Esta empresa estaba sumergida en conflictos societarios, carecía de una estructura adecuada, no tenía una clara gobernanza, no había consensos sobre las necesidades inminentes o prioridades a nivel de su Junta Directiva, un ambiente tenso, complejo y desarticulado, en fin, una lista larga de “red flags” que indicaban que, al final de llevar adelante un proceso de planificación, sería más fácil “matar al mensajero” (en este caso al consultor), que aceptar su responsabilidad al no obtener resultados de su plan estratégico. Era evidente que el proceso no tendría viabilidad.

Algunos pensarán que el proceso era precisamente lo que hacía falta para resolver esos problemas, pero esa es una trampa en la que caer resulta muy fácil. No, esos problemas hay que resolverlos por otros medios, con otras intervenciones y estrategias antes de embarcarse en un camino de pensamiento que requerirá consensos.

Con el tiempo he aprendido que la ejecución depende de cuatro condiciones mínimas de ejecutabilidad estratégica. Sin estas condiciones, la estrategia se convierte en declaración, no en transformación. Estas condiciones no son deseables; son estructuralmente indispensables. Una estrategia puede ser técnicamente impecable y, aun así, fracasar. ¿Por qué? Porque la ejecución ocurre cuando estas cuatro dimensiones están adecuadamente presentes: 1) estructura, 2) gobernanza, 3) capacidades y 4) cultura. Vayamos por partes:

Primero, la estructura. Si las prioridades estratégicas requieren transversalidad, pero la organización opera en silos rígidos, el plan se convierte en fricción. Si la estrategia demanda innovación acelerada, pero el diseño organizacional es jerárquico y excesivamente burocrático, el resultado será frustración. La estructura no actúa de manera neutral. Esta habilita o bloquea la capacidad de ejecución de la estrategia.

Segundo, la gobernanza. No basta con definir objetivos, es imprescindible definir quién decide, con qué información y en qué plazos. Muchas estrategias fracasan, no por falta de claridad, sino por exceso de ambigüedad a la hora de tomar decisiones de acción. Cuando nadie sabe quién tiene la última palabra, la ejecución se diluye en comités cuyas discusiones no concluyen nunca.

Tercero, las capacidades. Formular una estrategia sin talento es retórica. Proponer, por ejemplo, una expansión regional sin capacidades de gestión multinacional es prácticamente suicida. La planificación estratégica exige una evaluación honesta de competencias existentes y brechas críticas para resolverlas.

Y cuarto, la cultura. Aquí se juega una batalla silenciosa. Si la cultura penaliza el error, las personas ocultarán los problemas. Si en la organización se premia la retórica por encima del cumplimiento, se celebrarán anuncios, pero no resultados. La cultura determina qué comportamientos son realmente aceptables y esto resulta en habilitador o inhibidor de la estrategia que se haya definido.

Michael Porter ha insistido en que la estrategia consiste en hacer elecciones y alinear un sistema de actividades que se refuercen mutuamente. No se trata únicamente de decidir qué hacer, sino de garantizar coherencia entre actividades, procesos y prioridades. Sin alineación sistémica, la ventaja competitiva resulta extremadamente frágil.

En mi experiencia acompañando procesos estratégicos, he observado un patrón recurrente, organizaciones que diseñan planes ambiciosos sin realizar primero un diagnóstico profundo de su capacidad de ejecución. Se establecen metas que requieren coordinación transversal inexistente, integración tecnológica que aún no ocurre o liderazgo intermedio que no ha sido desarrollado. El resultado es predecible: retrasos, desgaste y descrédito del proceso.

Y entonces surge la crítica hacia quienes diseñaron el plan, cuando la pregunta estructural debería ser otra, ¿estaba la organización dispuesta a transformarse para ejecutar lo que diseñó?

En el libro American Icon, Bryce Hoffman presenta el caso de Ford Motor Company bajo el liderazgo de Alan Mulally. A partir de 2006, la estrategia “One Ford” no fue simplemente una redefinición conceptual, sino la instauración de una disciplina de ejecución con reuniones semanales obligatorias, indicadores visibles, transparencia radical y responsabilidad compartida. La cadencia de seguimiento transformó la cultura, y la ejecución fue el gran diferenciador.

La ejecución, en la práctica, descansa sobre tres disciplinas operativas: la alineación permanente, el seguimiento y el acompañamiento estratégico. El trabajo no termina cuando el plan estratégico es concebido y el consultor entrega el DECK correspondiente, es allí cuando el trabajo del liderazgo empresarial apenas empieza. ¿Es exigente? sí, ¿Agotador? También.

La alineación implica traducir la estrategia en objetivos concretos que sean comprensibles por toda la organización. No basta con que la alta dirección comprenda la visión, cada nivel debe entender cómo contribuye a ella y se deben alinear los incentivos individuales a las prioridades estratégicas para evitar que la ejecución se fragmente.

Por otra parte, el proceso requiere de un seguimiento cerrado, con buena cadencia y ritmo, es decir, reuniones estructuradas, revisión de indicadores, decisiones oportunas. Peter Drucker afirmó que lo que se mide se gestiona, pero medir sin revisar sistemáticamente lo planeado es más un ejercicio estadístico, que un proceso de gestión.

Y, por último, el acompañamiento. Ese que supone un liderazgo activo dedicado a empoderar a las personas, remover obstáculos, reasignar recursos y desarrollar capacidades. Tal como ha demostrado John P. Kotter, las transformaciones fracasan cuando el impulso inicial no se sostiene mediante liderazgo visible y consistente.

La ejecución exige valentía directiva. Exige tomar decisiones incómodas sobre personas, procesos y prioridades. Exige revisar si los roles críticos están ocupados por quienes pueden sostener la ambición estratégica y exige mucha coherencia entre discurso y acción.

Las organizaciones no fracasan por falta de ideas. Fracasan por falta de disciplina en la ejecución de esas ideas. En entornos complejos como en los que vivimos, la ventaja no está únicamente en formular una estrategia superior, sino en sostener una ejecución consistente.

Así que, antes de iniciar un nuevo ciclo estratégico, la pregunta esencial no debería ser únicamente “¿qué queremos lograr?”, sino “¿estamos estructural, cultural y operativamente preparados para lograrlo?”. Si la respuesta es ambigua, el foco no debe estar en perfeccionar el documento estratégico, sino en rediseñar las condiciones organizacionales que harán posible su ejecución.

La estrategia es intención. La ejecución es sistema y compromiso. Sin sistema, la estrategia es aspiración.

Foto: Stefan Maass