¿Usted quiere comprarle al que más sabe o al que más le aparece en su feed de Instagram? La respuesta debería ser obvia, sin embargo, no siempre lo es. Muchas organizaciones y profesionales han apostado su capital a ser vistos, pero no necesariamente a ser creíbles.

Hay una frase que escucho con frecuencia y que les confieso me causa cierta inquietud. Aquella que repiten algunos “influencers” y figuras que operan particularmente en el ecosistema digital, en la que insisten en que “no vende el que más sabe, sino el que más se ve”. Su origen es comprensible; recuerda aquella lógica comercial que afirmaba que “lo que no se muestra no se vende”, pero el problema no está en la visibilidad en sí misma, sino en confundirla con criterio de calidad, señal de confianza o garantía de competencia.

Hoy en día es muy fácil parecer grande, relevante, admirado o influyente, para ello es suficiente con una buena estrategia de visibilidad digital, una narrativa emocional bien empaquetada, algo de presupuesto en pauta, un(a) CEO medianamente fotogénico(a) y la disciplina suficiente para alimentar el algoritmo diariamente, y así, de repente, la organización o la persona comienza a “existir”.

Algunos parecieran estár aún atrapados en una delicada confusión entre visibilidad, notoriedad, posicionamiento, imagen, reputación y confianza. Conceptos distintos que muchas veces se utilizan como si fueran sinónimos, especialmente en una era donde pareciera que todo puede medirse a partir de likes, menciones, engagement o sentimiento digital.

La lógica de la realidad digital y economía de la atención ha empujado a empresas e individuos a realizar esfuerzos de mayor visibilidad. Hoy pareciera indispensable verse dinámico, innovador, sostenible, humano, disruptivo y transformador al mismo tiempo. Las organizaciones viven produciendo contenido para demostrar que tienen cultura, propósito, liderazgo consciente y sensibilidad social, y eso es deseable, adecuado y pertinente siempre que sean estratégicamente concebidos, y, sobre todo, que lo hagan sobre hechos verificables que eviten comunicar más cultura de la que realmente tienen, más propósito del que realmente practican, o más innovación de la que son capaces de ejecutar.

Ahí aparece el primer concepto que suele confundirse: la visibilidad. La visibilidad simplemente significa que la gente te ve. Es presencia, exposición, frecuencia de aparición y/o capacidad de ocupar espacios de conversación. Una empresa puede ser altamente visible porque invierte enormes presupuestos publicitarios, porque domina redes sociales, porque tiene ejecutivos muy mediáticos o incluso porque atraviesa una crisis severa.

La visibilidad amplifica, pero no valida. No es indicadora de respeto, admiración o confiabilidad. El mercado está lleno de organizaciones extremadamente visibles y profundamente cuestionadas al mismo tiempo. De esas estoy seguro usted conoce a más de una.

Después tenemos a la notoriedad. Ese momento en que la marca deja de ser solamente visible y comienza a ocupar un espacio mental claro dentro de una categoría. Cuando alguien piensa en banca, tecnología, retail o energía, automáticamente aparecerán ciertos nombres prioritarios en la conversación. Eso tiene, sin duda, mucho valor.

El problema es asumir que notoriedad equivale a reputación positiva. Porque la mente recuerda tanto lo admirable como lo escandaloso. Hay empresas cuya notoriedad está construida sobre innovación y liderazgo, y otras cuya notoriedad proviene de la polémica, el abuso de poder o el escándalo permanente. La notoriedad es entonces recordación, no un juicio de valor.

De la notoriedad debemos entonces pasar a considerar el posicionamiento, ese lugar diferencial que una organización logra ocupar en la mente de sus audiencias respecto a sus competidores, y que está generalmente asociado a atributos específicos e idealmente consistente con aquellos definidos como prioritarios por la propia organización. Tal posicionamiento de la empresa en la mente del público contribuirá a colocarla en los escenarios apropiados, a convertirla en referente sobre ámbitos particulares y, ultimadamente, a contribuir a darle viabilidad al plan de negocios de la organización.

La imagen es el terreno favorito de muchas áreas de mercadeo y comunicación corporativa. Es la impresión o representación mental inmediata que las audiencias construyen sobre una organización a partir de los estímulos que reciben de ella. Cómo nos presentamos, cómo hablamos, cómo contamos nuestras narrativas. Ahí entra la comunicación con intención desde el diseño, la arquitectura, el lenguaje, las campañas, las publicaciones, los mensajes y múltiples elementos simbólicos que influyen sobre esa percepción inmediata. La imagen es importante, porque allí nos hacemos cargo conscientemente de lo que queremos simbolizar.

Ahora bien, gestionar imagen no equivale a gestionar reputación. La imagen es como ver un solo fotograma de una cinta entera de 35 mm para dos horas de proyección. La reputación es el resultado de un proceso de evaluación que hacen nuestros stakeholders sobre nuestro comportamiento y no solamente sobre nuestra narrativa. Es ver la película completa.

Por su parte, la reputación surge de la observación sobre cómo se toman decisiones en nuestra empresa, cómo se ejerce el poder, cómo se responde bajo presión, cómo se trata a las personas, cómo se manejan las contradicciones y cómo se actúa cuando sostener los principios tiene costo.

La reputación no nace de lo que una empresa dice sobre sí misma. Nace de lo que otros concluyen después de relacionarse con ella, por eso, no es posible medir reputación sin indagar en el pensamiento de nuestros Stakeholders.

Hace unas semanas leía una oportuna reflexión de Carmen Yolanda Moreno, una colega que admiro, respeto y con quien tuve la oportunidad de trabajar hace más años de los que seguramente a ambos nos gustaría reconocer, quien comentaba y con razón, que “para que una medición de reputación sea técnicamente válida, se deben auditar los “drivers” racionales que impulsan el atractivo emocional de una organización”. Por lo tanto, no es lo mismo que hablen de ti, a que crean en ti, y esa diferencia cambia completamente el juego.

El riesgo más grande para la reputación de una organización es vivir en contradicción, organizaciones con campañas extraordinarias, pero con culturas profundamente tóxicas, empresas que hablan de sostenibilidad mientras destruyen su entorno (mundo exterior) y dintorno (mundo interior), empresas obsesionadas con “verse más humanas” mientras operan desde una cultura punitiva, donde el ego o la incoherencia mandan. Eventualmente, todo eso se filtra.

Vivimos en un momento donde muchas organizaciones intentan medir reputación exclusivamente a partir de información pública disponible. Entonces aparecen dashboards sofisticados, herramientas de social listening, análisis de sentimiento, mapas de conversación digital e inteligencia artificial procesando millones de menciones. Y todo eso es útil y sirve, pero cuidado, principalmente para medir conversación, no necesariamente reputación.

Porque los stakeholders más importantes, esos que pueden definir el futuro de su organización, no están necesariamente haciendo hilos en “X”, ni dejando comentarios en LinkedIn. Los reguladores rara vez publican lo que realmente piensan de una empresa. Los inversionistas relevantes normalmente expresan sus preocupaciones en privado. Los empleados con miedo prefieren el silencio, los proveedores estratégicos casi nunca convierten su percepción del cliente en contenido digital, y las juntas directivas no acostumbran a debatir reputación públicamente.

Si estamos de acuerdo en que la reputación es aquello que se dice cuando tú no estás en la habitación, como afirmó Jeff Bezos en alguna declaración, entonces estaremos de acuerdo en que, si la queremos conocer, alguien tiene que ir a preguntarle a las audiencias que están en la habitación, y digo alguien porque no podemos ser juez y parte, por eso hay terceros que se dedican a eso y cuya propia reputación se fundamenta en el manejo adecuado de tal información.

La reputación no nos pertenece, es la que nos hemos forjado (buena, mala o regular) a partir de esa estrecha relación entre lo que pensamos, decimos, hacemos, toleramos y priorizamos. Por eso, para conocerla, necesitamos entrevistas, levantamientos de percepción, análisis cualitativo y comprensión relacional de los stakeholders. Porque la pregunta relevante no es cuánto hablan de la empresa, sino qué creen realmente quienes tienen capacidad de sostenerla, recomendarla, defenderla o afectarla.

Es la reputación sostenida en el tiempo a partir de esa experiencia que disminuye la incertidumbre ante nuestro comportamiento, la que permite que aparezca la confianza, el activo más escaso y valioso de todos.

La confianza es ese momento donde alguien decide depender de ti porque percibe suficientemente predecible tu comportamiento futuro. Entonces compra sin miedo, recomienda sin reservas, invierte contigo o permanece incluso a tu lado en momentos de complejidad. Eso no se logra únicamente con branding, contenido o posicionamiento.

Hay muchas empresas que tienen excelente comunicación y poca credibilidad. Mucha exposición y poca legitimidad. Mucha narrativa y poca confianza. En fin, mucho ruido y pocas nueces, porque la confianza no nace del contenido, nace de la consistencia en el tiempo.

Quizás ahí está el problema de fondo. Vivimos en una época donde parecer se ha vuelto más rentable a corto plazo que ser, y muchas organizaciones han comenzado a gestionar percepción antes que conducta. Esas organizaciones deben tener claro, que tarde o temprano sus grupos de interés terminarán descubriendo la distancia entre ambas cosas.

Hoy, muchas cosas pueden comprarse: pauta, diseño, influencers, engagement, campañas y amplificación, pero la confianza no, esa todavía hay que ganársela y merecerla.