Las empresas están amenazadas constantemente por una amplia diversidad de riesgos, los hay financieros, operativos, regulatorios, tecnológicos, reputacionales y un largo etcétera. Sin embargo, habría que hacer un acápite a las empresas familiares que cargan con algunos riesgos adicionales que rara vez aparecen en esas matrices de riesgo o mapas de calor, unos que nadie audita y que pocas veces figuran en los informes de gestión, sin embargo, y paradójicamente, son riesgos que pueden tener una mayor capacidad para destruir valor: los resentimientos y las luchas de poder.

En las empresas familiares resulta más cómodo hablar del flujo de caja que de las emociones, más “profesional” analizar riesgos de mercado que reconocer que detrás de muchas decisiones empresariales existen heridas familiares que nunca fueron procesadas. Sin embargo, ignorarlas no las hace desaparecer, todo lo contrario, se acumulan, se endurecen, y con el tiempo se vuelven más peligrosas.

En muchas empresas familiares, los grandes conflictos societarios no siempre nacen en la sala de juntas, a veces nacen mucho antes en la “mesa del comedor”, en las comparaciones de la infancia, en los reconocimientos que nunca llegaron, las expectativas que se asumieron tácitamente, los agravios percibidos o las conversaciones difíciles que se fueron postergando indefinidamente porque siempre pareció mejor dejarlas para un después que nunca llegó.

Con el paso del tiempo, e incluso con cambios generacionales, esas experiencias dejan de percibirse como asuntos familiares y comienzan a infiltrarse silenciosamente en la empresa familiar. Entonces ocurre algo interesante, las discusiones pierden, en apariencia, ese viso emocional para disfrazarse de discusiones empresariales. Alguien que bloquea una inversión, otro que cuestiona una contratación, un tercero se opone sistemáticamente a determinada iniciativa estratégica que la lleva a dar tumbos de forma indefinida, etc. Las reuniones se vuelven tensas, las decisiones se dilatan, los cargos se eternizan y el clima se enrarece. Mientras todos creen que se está debatiendo sobre negocios, en realidad, hay una lucha silente por recuperar lo que algunos sienten que perdieron en aquella “mesa del comedor”.

Ivan Lansberg, psicólogo organizacional, autor, profesor y uno de los consultores expertos más reconocidos en este campo, advirtió hace décadas que los conflictos familiares no desaparecen cuando estos ingresan al ámbito empresarial, por el contrario, se amplifican porque ahora están asociados al patrimonio, al poder, al reconocimiento y a la identidad personal. Lo que tal vez haya comenzado como una rivalidad entre familiares puede terminar en una disputa sobre la estrategia de crecimiento de la organización, lo que fue una necesidad de reconocimiento puede manifestarse como una lucha de poder por posiciones ejecutivas, y lo que alguna vez fue una herida emocional termina apareciendo bajo la apariencia de un agrio desacuerdo societario.

Ahí reside uno de los grandes desafíos. Con frecuencia se intenta resolver este tipo de conflictos con herramientas de gestión, se rediseñan estructuras, se modifican organigramas, se crean nuevos procedimientos, se redefinen cargos y, aun así, el conflicto no desaparece. Simplemente porque realmente nunca estuvo en esos espacios.

Por su parte John Davis, profesor senior de empresa familiar en el Sloan Management School del MIT, una autoridad mundial en temas relacionados con la empresa familiar y gestión patrimonial familiar ha insistido en que la sostenibilidad de estas organizaciones depende de gestionar adecuadamente la interacción entre tres sistemas distintos: la familia, la propiedad y la empresa. El problema aparece cuando esos sistemas se confunden, cuando un accionista cree que su condición de propietario lo convierte automáticamente en gerente, cuando las reuniones de la junta se transforman en escenarios para resolver disputas familiares, o cuando las diferencias afectivas condicionan las decisiones estratégicas.

Las consecuencias son predecibles; la organización pierde claridad, la gobernanza se debilita, los miembro ejecutivos profesionales (no familiares) quedan atrapados entre agendas contradictorias, y el clima organizacional empieza a reflejar tensiones que nadie explica abiertamente, pero que todos perciben, pues si bien los colaboradores rara vez conocen los detalles del conflicto familiar, son sensores extraordinariamente precisos de ellos. Lo perciben en los favoritismos, identifican las inconsistencias, identifican el cargo asignado sin méritos, escuchan las versiones contradictorias, y terminan trabajando en una organización donde la incertidumbre no proviene del mercado, sino de quienes la dirigen.

Quizás, una de las mayores paradojas de las empresas familiares es que mientras más se sofistican en materia financiera, tecnológica o legal, más evidente resulta la necesidad de profesionalizar la gestión de sus relaciones. Y cuando digo “profesionalizar”, no me refiero a títulos universitarios o a la incorporación de ejecutivos externos, ni a redactar un protocolo familiar que termina guardado en una gaveta. Me refiero a algo más sencillo y difícil al mismo tiempo, que la familia reconozca que sus propias dinámicas también requieren ser gestionadas profesionalmente. Que las emociones no desaparecen porque la empresa facture millones, y que el éxito económico no resuelve automáticamente los conflictos humanos, al contrario, a veces los exacerba.

Aquí, el bueno gobierno y la gobernanza cumplen un papel fundamental, pero no como un conjunto de normas burocráticas, sino como un mecanismo para proteger simultáneamente a la familia y al negocio. Las reglas claras sobre roles, los consejos de administración robustos, los protocolos sobre expectativas y sucesión. Todo eso ayuda. Pero incluso las mejores estructuras tienen sus límites, porque ninguna estructura de gobierno corporativo puede sustituir conversaciones que nunca ocurriero, heridas que nunca cerraron y resolver la desconfianza que viene con ello.

Por eso resulta cada vez más relevante el acompañamiento de especialistas capaces de abordar estas dimensiones desde perspectivas complementarias. Por una parte están los consultores, que ayudan a construir reglas y espacios de decisión; también están los facilitadores que promueven acuerdos y son capaces de moderar las conversaciones con efectividad; y tal vez como último recurso, también están los psicólogos o psiquiatras que aportan herramientas para gestionar conflictos y desarrollar la capacidad de diálogo antes de que las tensiones se conviertan en crisis. Y no se trata de “medicar” a la empresa o a sus integrantes, se trata de reconocer que las organizaciones familiares son, antes que nada, sistemas humanos, y que los seres humanos no dejan sus emociones en la puerta de la entrada del negocio, tal como dibujó en alguna oportunidad, de forma siempre genial, el gran Quino en una vieja caricatura.

Las empresas familiares suelen tener una ventaja extraordinaria difícil de replicar, suelen tener un propósito compartido, visión de largo plazo, sentido de pertenencia y compromiso intergeneracional. Pero esa misma fortaleza puede transformarse en una gran debilidad cuando los conflictos permanecen sin atender durante demasiado tiempo.

Los riesgos financieros pueden transferirse. Los operativos pueden mitigarse. Los reputacionales pueden gestionarse. Pero los resentimientos acumulados crecen en silencio, y cuando finalmente emergen, suelen hacerlo en el peor momento. Tal vez por eso las familias empresarias deberían incorporar una nueva pregunta a sus ejercicios de gestión de riesgos. No solamente preguntarse ¿qué amenaza al negocio?, sino también preguntarse ¿somos nosotros una amenaza para el negocio?

Porque muchas veces el mayor riesgo de una empresa familiar no está en el mercado, ni en la competencia, ni en la economía; está sentado en la mesa. Ya no en la de aquel viejo comedor, sino en aquella donde se toman las decisiones. Y, como aquel elefante en la habitación, nadie se atreve a nombrarlo.

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