Una de las actividades a las que tal vez dedico más tiempo, es a procurar mantener alineados a equipos de trabajo, tanto propios, como aquellos de clientes que requieren trabajar por el logro de objetivos estratégicos. Sin embargo, es muy frecuente encontrarse con la desalineación como foco causante de una diversidad de inconvenientes, siendo también muy diversas las causas que la promueven. Es un fenómeno que muchas veces resulta evidente para todos, excepto paradójicamente, para quienes lo viven.

La desalineación organizacional es como algunas de esas enfermedades cardiacas o renales que son silenciosas, indoloras, que se instalan y avanzan gradualmente, se disfrazan de otras cosas a partir de ciertas sintomatologías, en este caso, como la falta de recursos, la mala comunicación, equipos poco comprometidos o ausencia de un liderazgo rector. Sin embargo, en el fondo y muchas veces, lo que hay es una organización donde cada uno está atendiendo “sus” temas con mucha convicción y energía, solo que, sin conciencia del contexto organizacional, la interrelación con otras áreas, y los asuntos clave emergentes que obligan a redefinir las aproximaciones y las interrelaciones entre departamentos que poco a poco se van convirtiendo en archipiélagos.

Esto ocurre en organizaciones de todo tamaño, sector o especialidad, esas que han invertido tiempo y recursos en planificar, que anuncian estrategias de forma muy entusiasta en vistosas reuniones de extramuros, y que se ufanan de instancias de gobierno que no necesariamente están debidamente conectadas con el resto de la organización.

El problema generalmente ocurre después de la planificación, la definición de estrategia, o los anuncios sobre cambios o redefiniciones, cuando estos descienden y cada nivel de la organización lo interpreta, filtra y adapta a través de su propio modelo mental, sus incentivos, intereses y cultura. Lo que llega al nivel operativo no es necesariamente lo que estaba establecido en la idea original, y terminamos allí con una versión que no solo no acompaña a la intención de los autores, sino que tampoco acompaña a la versión de plan que tienen otros integrantes de la organización.

Vale la pena detenerse un momento a pensar en el costo real de todo esto, porque la desalineación no es solo un problema de eficiencia o de clima organizacional, es una hemorragia silenciosa de recursos. Iniciativas estratégicas que se duplican porque nadie supo que el área de al lado estaba haciendo lo mismo (esto me pasó en Colombia con una empresa gigante), talento valioso que se retira porque no entiende hacia dónde va la organización y decide buscar claridad en otro lugar, energía de la directiva consumida en reuniones de coordinación que en realidad son negociaciones de poder disfrazadas de agenda operativa, tiempo del liderazgo dedicado a apagar incendios que no existirían si las prioridades fueran realmente compartidas y, quizás el costo más silencioso pero abrumador de todos, la erosión de la credibilidad del liderazgo cada vez que anuncian un nuevo ciclo de planificación, o anuncian una nueva medida colectiva que termina disuelta sin resultados visibles porque nadie le hizo seguimiento.

La desalineación no tiene una sola cara. A veces es vertical, cuando la alta dirección declara una prioridad estratégica mientras el sistema de incentivos premia exactamente lo contrario. A veces es horizontal, cuando proviene de la interrelación entre áreas que operan con agendas tan divergentes que coordinarse entre ellas requiere más energía de la que existe, terminando en los famosos silos aislados del resto. Y hay una tercera desalineación que es quizás la más silenciosa de todas, la de orden semántico. Organizaciones enteras que debaten durante años sobre “desarrollo sostenible” o “cultura de alto desempeño” sin que nadie haya explicitado qué significa eso realmente en términos de decisiones y comportamientos cotidianos.

Ahora bien, ¿Por qué resulta entonces tan difícil alinear a las personas y áreas del negocio alrededor de una estrategia común? Algunos piensan que, con una buena presentación, un taller de inducción o un kick off el problema debería estar resuelto. Pero no, las barreras son mucho más profundas, más humanas y sistémicas que eso.

La primera barrera es cognitiva, y tiene que ver con cómo funciona la mente humana. Las personas no procesan la información estratégica de manera neutral; lo hacen desde sus prioridades e interpretación de relevancia, dándole sentido desde su historia en la organización y desde el área funcional a la que pertenecen. El gerente de un área escucha la misma estrategia de forma probablemente muy diferente a como la escucha el gerente de otra área, quien filtra lo que recibe para retener aquello que confirme sus prioridades. Daniel Kahneman, premio Nobel de Economía, demostró con rigor que los sesgos cognitivos sistemáticos distorsionan la interpretación de información compleja, y una estrategia organizacional es, por definición, información compleja y ambigua. El resultado es que cada persona termina reduciendo lo que recibe a lo que ya sabe gestionar, a lo que ya mide, y a lo que ya conoce.

La segunda barrera es emocional, y es tal vez a la que menos atención se presta en las organizaciones. Toda nueva dirección estratégica implica para algunas personas una ganancia o una pérdida de alguna naturaleza, bien sea de relevancia, recursos, poder o identidad profesional. Quien construyó su carrera en un modelo de negocios que la nueva estrategia pretende transformar tiene razones psicológicas muy concretas para resistirse, aunque intelectualmente lo entienda y verbalmente lo pueda presentar en las reuniones gerenciales. Esta resistencia rara vez se expresa abiertamente; se manifiesta en la inercia, en la priorización silenciosa de su propia agenda, en la postergación sistemática de todo aquello que “huela” a nuevo. William Bridges, consultor norteamericano, hizo una distinción que vale la pena mencionar, “el cambio es el evento externo, observable; la transición es el proceso psicológico interno de adaptación, invisible. Las organizaciones gestionan el cambio, pero ignoran la transición, y luego se sorprenden de la resistencia”. Las emociones juegan un papel fundamental, y gestionarlas es tan importante como lograr la comprensión racional de lo que se propone, porque tal como dibujó alguna vez Quino con su genialidad habitual, las personas no dejan sus emociones en la puerta de entrada al trabajo.

La tercera barrera es política, y no todo el mundo la identifica con facilidad. La ambigüedad “estratégica” no siempre es accidental; en ocasiones es perfectamente funcional para quienes se benefician de la falta de precisión. Hay personas en posiciones de influencia que viven en una zona gris, donde la falta de claridad les permite negociar prioridades a favor, proteger recursos o evadir responsabilidades adicionales. La claridad estratégica incomoda porque expone estas circunstancias. Por eso, cuando un proceso de alineación fracasa, conviene preguntarse no solo qué salió mal técnicamente, sino quién se beneficiaba de que las cosas permanecieran exactamente como estaban.

Y hay una cuarta barrera que opera de manera estructural, representada en la gerencia media. Esos gerentes, jefes y supervisores de área que son el nexo más relevante en la tarea de alinear a toda la organización. Los miembros de esta jerarquía son el eslabón con la primera línea de batalla, y son los más exigidos y generalmente los menos preparados. Se les pide que sean ejecutores leales de decisiones que no tomaron, y líderes entusiastas que generen convicción y compromiso en sus equipos. Esa tensión no tiene solución fácil, y cuando no se les desarrolla para gestionarla con las herramientas gerenciales y comunicacionales adecuadas, la alineación se rompe exactamente en el nivel donde más se necesita.

La pregunta obligada es entonces es ¿qué hace diferente a las organizaciones que sí logran alinearse? La respuesta está en una combinación de condiciones que se construyen con disciplina e intención, y que deben estar presentes de manera simultánea, porque la ausencia de cualquiera de ellas debilita a las demás.

La primera, sin duda, tiene que ver con el liderazgo. No en el sentido retórico del término, sino en el más concreto y exigente relacionado con la coherencia entre el discurso y la conducta. Los equipos “leen” el comportamiento de sus líderes, observan a qué le dedican atención, qué celebran, qué toleran y qué ignoran. Si el líder declara que la prioridad es el cliente, pero no presta atención a las revisiones de satisfacción, el mensaje ya está enviado. Kouzes y Posner, dos de los investigadores más reconocidos en el campo del liderazgo organizacional, lo documentaron en décadas de investigación con una conclusión sencilla pero contundente, concluyeron que la credibilidad del líder es el predictor más consistente del compromiso del equipo, y esa credibilidad se construye de una sola manera, haciendo lo que se dice.

La segunda condición es traducir la estrategia en y para cada nivel, no solo comunicarla desde la cúspide. Hay una diferencia fundamental entre transmitir un mensaje y construir comprensión compartida. La traducción estratégica no es delegación; es co-construcción. Por eso, al menos en mi experiencia, los proceso co-creados desde la base suelen ser los más efectivos. Cada nivel de la organización debe poder articular, con sus propias palabras, qué significa la estrategia para sus decisiones cotidianas, qué hace diferente hoy respecto a ayer, qué deja de hacer y qué debe empezar a hacer. Cuando ese ejercicio se omite, la estrategia llega al nivel operativo como un eco distorsionado de la voz original, y cada equipo llena los vacíos de interpretación con lo que más le conviene.

La tercera condición es la coherencia del sistema de incentivos, y es donde más frecuentemente se rompe lo que el liderazgo construye con sus palabras. No hay proceso de comunicación estratégica, por bien diseñado que esté, que pueda sostenerse contra un sistema de evaluación y compensación que premia conductas contrarias a la estrategia y los objetivos. Si la organización declara que valora la colaboración, pero solo reconoce y compensa el desempeño individual, está enviando dos mensajes simultáneos y contradictorios. Steven Kerr lo llamó, en un artículo publicado en 1975 en la revista Academy of Management Journal, “la insensatez de premiar A mientras se espera B”. Décadas después, sigue siendo uno de los errores más comunes y costosos en la gestión empresarial.

La cuarta condición es la gobernanza. Las organizaciones que logran sostener la alineación en el tiempo no son necesariamente las que tienen la mejor estrategia, sino las que han construido los mecanismos correctos para mantener viva la conversación estratégica de forma permanente, las que mantienen cadencias de revisión con ritmo y rigor, claridad sobre quién decide qué y en qué plazos. Sistemas de objetivos que hacen visible la brecha entre lo que se dice y lo que realmente ocurre. Sin esa arquitectura de seguimiento permanente, la alineación depende de la energía personal de los líderes, y esa energía, tarde o temprano, se agota.

Y hay una quinta condición que la investigación reciente ha validado con fuerza, esta es la seguridad psicológica. Amy Edmondson, de Harvard Business School, demostró que cuando las personas no se sienten seguras para hablar, preguntar, presentar desacuerdos o señalar problemas sin miedo a consecuencias, la alineación que se observa es más superficial que otra cosa. Las personas muestran “acuerdos” en las reuniones y luego operan con sus propias agendas en el trabajo cotidiano. La seguridad psicológica no debe entenderse como comodidad o ausencia de conflicto; es simplemente un entorno donde los desacuerdos sobre las ideas son bienvenidos porque enriquecen la comprensión colectiva. Sin ella, la alineación genuina es poco probable porque nadie la construye en voz alta cuando hacerlo tiene un costo personal.

Entonces, la alineación no se alcanza al final de un encuentro extramuros ni con un correo del CEO. Es una práctica que se sostiene, o no, en la cotidianidad de las decisiones organizacionales. Como la confianza, la alineación se construye lentamente y puede romperse muy rápido. Como la cultura, es un trabajo siempre en construcción. Las organizaciones que más cerca están de ella no son las que tienen el plan más detallado o sofisticado, sino las que han desarrollado la capacidad colectiva de tener conversaciones frecuentes, rituales de seguimiento donde se tratan los temas difíciles con franqueza, donde se puede disentir con respeto y aprender del proceso sin perder el rumbo. En una organización no se necesita que todos ejecuten exactamente igual. Pero sí se necesita que todos, por lo menos, vayan en la misma dirección. Lograr eso, mantenerlo y recuperarlo cuando se pierde es, en mi experiencia, una de las tareas más retadoras y permanentes del liderazgo y, paradójicamente, también una de las más subestimadas