Más de la mitad de los participantes (54,8 %) del estudio El Poder de la Confianza realizado este 2026 en República Dominicana por Datos Group, PIZZOLANTE y la Revista Factor de Éxito, confía más en las empresas familiares que en las no familiares. Es una cifra que habla bien del capital acumulado por muchas organizaciones dominicanas y que se traduce en apellidos respetados, historias empresariales bien construidas y décadas de presencia en el mercado. Pero detrás de ella hay una advertencia que conviene no pasar por alto. La reputación puede pasar de una generación a otra. La confianza no.

Cada generación decide por sí misma en quién confía, por qué lo hace y hasta dónde está dispuesta a hacerlo. El legado puede abrir la puerta al crear una disposición inicial favorable, pero mantenerla abierta es otra historia. La confianza que concedieron los padres no sustituye la experiencia propia de los hijos ni garantiza que estos la renueven.

Esta edición ofrece una lente particular para observarlo. El 71,3 % de quienes respondieron tiene entre 18 y 34 años, una composición distinta a la de la edición 2025 que obliga a ser prudentes con las comparaciones entre un año y otro. Pero esa misma característica nos permite algo quizás más valioso, que es observar cómo construye sus referentes de confianza la generación que dentro de quince años ocupará buena parte de las posiciones que moverán al país.

Y hay señales de que la edad importa. Los resultados de negocio son una razón para confiar en un líder para 23,6 % de quienes tienen entre 18 y 24 años, frente a 49,1 % entre quienes tienen de 45 a 54. La disposición a comprar los productos de la empresa en la que más se confía sigue un patrón parecido, entre los más jóvenes es de 36 % y entre quienes tienen de 45 a 64 años llega a 65 %. Son señales y no un veredicto generacional, pero apuntan en la misma dirección. Los criterios con los que construimos la confianza no permanecen intactos con el paso del tiempo.

Quien hoy tiene 22 años ya se está formando una opinión sobre los bancos con los que se relaciona, las marcas que consume, los líderes a quienes está dispuesto a escuchar y las empresas en las que quisiera trabajar (39 % de los participantes trabajaría en la empresa en la que más confía). Mañana dirigirá una empresa, tomará decisiones de inversión o ejercerá una función pública, pero su forma de confiar no empezará entonces. Cada generación recibe un mapa de reputación construido por la anterior, pero termina trazando su propio mapa de confianza.

Notoriedad no es confianza

La confianza en el país está repartida entre muchos referentes, sin nombres particulares que concentren buena parte de ella. Lo interesante aquí es entender qué tipo de confianza se está formando, y lo que describen los datos es una confianza que necesita razones y que se apoya más en lo que se vive que en lo que se recuerda.

Una empresa puede haber hecho bien las cosas durante cincuenta años, pero quien empieza a relacionarse con ella la evaluará por la experiencia que tenga ahora. Un líder puede llevar décadas construyendo reconocimiento, pero quien apenas empieza a conocerlo no recibirá como propia la valoración que hicieron generaciones anteriores. Se puede conocer una organización sin confiar en ella. Se puede respetar su historia sin sentirse vinculado con ella. Se puede reconocer un apellido empresarial sin convertirlo en referente propio. En eso consiste la diferencia entre notoriedad, reputación y confianza.

Eso no significa que la trayectoria haya perdido valor. Significa algo mucho más exigente. Hay que seguir produciendo evidencia en el presente y, además, hacerla visible, porque no basta con producirla. Esta es, tal vez, una reflexión incómoda para quienes todavía confunden bajo perfil con no tener que explicar quiénes son, qué hacen y por qué importa.

Confianza sí, pero con límites

La segunda característica de la confianza descrita por los participantes es que esta no es incondicional. Ante una noticia negativa sobre la empresa en la que más confían, 76 % de los participantes dudaría de ella, solo 4,4 % la creería por completo y 19,9 % la descartaría sin más. La confianza concede el beneficio de la duda, pero no equivale a la absolución divina.

Pero dudar no es lo mismo que defender. Cuando se pregunta qué estarían dispuestos a hacer por esa misma empresa, apenas 21,6 % la defendería ante una crítica pública. La confianza frena el juicio, pero no moviliza a las personas en nombre de la organización. Esa ventana de duda es un tiempo prestado para dar explicaciones y no una garantía de respaldo.

Los límites de la confianza también aparecen en la relación cotidiana. Mientras 49,6 % recomendaría la empresa en la que más confía y 41,4 % compraría sus productos o servicios, apenas 9,8 % le compartiría sus datos personales. Con las marcas ocurre algo parecido. La que cada persona eligió como la más confiable obtiene una nota promedio de 8,3 sobre 10, pero solo 27,6 % afirma con convicción que sería la única que compraría. Confían, sí, pero se reservan el derecho de comparar.

Confiar no es dejar de exigir

La exigencia se hace más evidente en la gobernanza. Incluso sobre la empresa en la que más confían, solo 48,9 % de los participantes cree que cuenta con mecanismos adecuados para detectar y sancionar la corrupción, el aspecto peor evaluado, muy por debajo del apego a la ley (70,5 %). Y entre quienes trabajan en una empresa formal, los temas que más urge fortalecer son los conflictos de interés (58 %) y el funcionamiento del consejo o junta directiva (57,1 %).

En un tejido empresarial en el que la empresa familiar tiene tanto peso, el dato merece atención. Los conflictos de interés y la calidad de los órganos de gobierno son, precisamente, los temas que definen si una organización atraviesa con éxito un relevo generacional. Heredar una empresa es también heredar la obligación de demostrar, de nuevo, que merece la confianza que se le tiene.

El año pasado, al escribir sobre estos mismos resultados, hablaba del tránsito de la estabilidad a la coherencia, de una sociedad que parecía pasar de admirar a observar, y de esperar a evaluar. Esta edición revela otra consecuencia, y es que la confianza ya no puede darse por descontada entre generaciones. Quizás allí esté uno de los mayores riesgos para organizaciones y líderes consolidados, el de confundir reconocimiento histórico con confianza futura. Una trayectoria sólida sigue siendo una ventaja, pero se parece más a una invitación a ser considerado que a una garantía de ser elegido.

Liderazgo legible

Esto obliga a revisar también cómo entendemos el liderazgo. Cuando se pregunta qué deberían hacer los líderes empresariales para ser más confiables, los participantes piden, en primer lugar, comprometerse con la creación de empleo (39,5 %) y, en segundo, visibilizar los resultados que han obtenido (29,8 %). No piden más exposición, piden evidencia.

No todo liderazgo necesita notoriedad. Pero todo liderazgo que aspire a generar confianza necesita legibilidad, es decir, que pueda comprenderse qué representa, cómo decide, cómo se comporta y qué impacto produce. Y esa confianza no se construye aparentando juventud ni adoptando un lenguaje supuestamente generacional. Se construye demostrando relevancia, consistencia y valores mediante experiencias que tengan sentido para quienes las viven.

La pregunta estratégica, entonces, no debería ser solamente ¿cuánto confían hoy en nosotros?, sino ¿qué estamos haciendo para que quienes apenas comienzan a conocernos encuentren razones propias para confiar? Porque quienes mañana decidirán dónde trabajar, qué comprar, en quién invertir, a quién seguir y qué instituciones considerar legítimas ya están observando hoy.

Todos ellos comparan, evalúan, dudan, recomiendan, se decepcionan y, dependiendo de lo que hagamos, vuelven a confiar o no. La confianza del mañana no comenzará a construirse mañana, se está construyendo mientras usted lee este artículo.