Hace algún tiempo, conversando con el presidente de una importante empresa familiar, me comentó con evidente satisfacción que la última reunión de su consejo había sido particularmente eficiente. Todos los puntos de agenda se aprobaron, no hubo desacuerdos significativos y la sesión terminó mucho antes de lo previsto.

Mientras me describía la reunión, esperaba encontrar alguna señal que justificara su entusiasmo: una discusión estratégica compleja, una decisión trascendental, un intercambio de perspectivas que hubiera enriquecido algo importante. No apareció nada de eso. Lo que realmente celebraba era que todos habían estado de acuerdo.

Confieso que, conociendo la agenda, los temas y los participantes, salí de aquella conversación con más preguntas que respuestas. Si algo he aprendido observando y participando en consejos de administración, es que la unanimidad es una señal mucho más ambigua de lo que parece. A veces refleja alineación genuina, algunas veces preparación cuidadosa, pero en más ocasiones de las que uno se imagina, refleja algo menos virtuoso, simplemente que nadie está cuestionando lo que la organización da por cierto.

Pocas organizaciones están más expuestas a ese riesgo que las empresas familiares, y estoy consciente de que la afirmación puede parecer injusta. Las empresas familiares representan algunos de los casos más admirables de creación de valor. Muchas han sobrevivido crisis económicas, cambios tecnológicos, transiciones generacionales y transformaciones profundas de mercado, apoyadas en una combinación extraordinaria de visión de largo plazo, compromiso y capacidad de ejecución. Por eso el fenómeno resulta tan interesante.

Las mismas condiciones que explican buena parte de su éxito pueden dificultar la aparición de perspectivas distintas. Cuando una familia pasa décadas construyendo una organización, no solo acumula experiencia, también desarrolla formas comunes de interpretar la realidad. Se forman consensos sobre lo que funciona, sobre los riesgos que vale la pena asumir y sobre la manera correcta de hacer las cosas. Con el tiempo, esas convicciones dejan de percibirse como opiniones y pasan a asumirse como hechos. Es un proceso natural, pero potencialmente peligroso.

El psicólogo Irving Janis, de la Universidad de Yale, le dio nombre a este fenómeno: pensamiento grupal (groupthink). Estudiando decisiones como la fallida invasión de Bahía de Cochinos, mostró que grupos muy cohesionados pueden equivocarse gravemente sin que haya incompetencia, mala fe ni falta de información. Cuando preservar el consenso se vuelve más importante que explorar alternativas, el grupo pierde la capacidad de detectar errores en su propio razonamiento. Y me atrevería a añadir algo adicional, cuanto más capaz es el grupo, más sofisticados pueden volverse los argumentos con que defiende sus puntos ciegos.

Las empresas familiares no están exentas de este fenómeno; en algunos casos incluso lo potencian. La confianza acumulada durante años facilita decidir, pero también reduce el incentivo para desafiar las ideas dominantes. Cuando eso ocurre, el consejo corre el riesgo de convertirse en un espacio donde las conclusiones llegan antes que las preguntas.

Allí, en ese punto, es justamente donde aparece la figura conveniente del consejero independiente. No porque posea conocimientos extraordinarios, ni porque las buenas prácticas de gobierno corporativo lo hayan convertido en un requisito universal. La historia ofrece suficientes empresas familiares que prosperaron sin ellos como para descartar cualquier afirmación dogmática. Pero hay una razón por la que los estudiosos más reconocidos de la empresa familiar, de John Ward, catedrático de Kellogg School of Management de Northwestern, a John Davis, profesor de Harvard Business School y MIT Sloan, llevan décadas insistiendo en incorporar perspectivas externas, pues entienden el consejo como un espacio para hacer preguntas, no para ratificar lo ya decidido.

No se trata entonces de supervisar a la familia. Se trata de ayudarla a verse con mayor claridad. Toda organización necesita personas capaces de formular las preguntas que los demás han dejado de hacer, alguien que no participe de las dinámicas familiares, alguien que no herede los mismos supuestos y que pueda observar desde una distancia razonable. No para imponer respuestas, sino para ampliar el campo de visión del consejo.

Lo curioso es que casi todas las familias empresarias dicen estar de acuerdo con esta idea… hasta que alguien la pone en práctica y la opinión del consejero genera cierto grado de fricción.

Mientras el consejero independiente aporta prestigio, contactos o experiencia sectorial, se le recibe con entusiasmo. El problema aparece cuando ejerce la independencia que justificó su nombramiento, cuando cuestiona una inversión, cuando expresa dudas sobre un proceso sucesoral, cuando desafía una decisión respaldada por el consenso familiar.

Ahí está la verdadera prueba. Incorporar una voz independiente es relativamente sencillo. Lo difícil es aceptar que esa voz llegue a conclusiones distintas.

Quizás por eso abundan los consejeros que nunca generan incomodidad y consideran que su deber es complacer a los accionistas. Asisten puntualmente, participan con cordialidad y contribuyen a conversaciones agradables. Cumplen todas las características de un consejero independiente, salvo una: rara vez cambian la dirección de una discusión.

Ahora bien, tampoco se trata de celebrar cualquier desacuerdo. Un consejero que discrepa sin conocer el negocio, o que confunde independencia con contrariedad, resta valor en lugar de aportarlo. Lo que un consejo necesita es disenso informado, alguien que haya hecho el trabajo de entender la empresa y que, justamente por eso, se atreva a decir lo que otros callan.

¿Cómo saber si un consejo cuenta con una voz independiente de verdad? Estas preguntas tal vez puedan ayudar:

  • ¿Recuerda alguna decisión que haya cambiado, o al menos se haya revisado, por la intervención de un consejero independiente?
  • ¿Se reúnen los independientes alguna vez sin la familia ni la gerencia presentes?
  • ¿Han planteado desacuerdos con alternativas viables y han contribuido a su implementación?
  • ¿Han contribuido con la gestión de algún proceso que permita tomar mejores decisiones a partir de su experiencia o insights?
  • ¿Han facilitado o dado viabilidad a soluciones planteadas?
  • ¿Pueden proponer temas para la agenda, o solo opinan sobre los que se les presentan?
  • ¿Reciben la información con el tiempo y la profundidad suficientes para discrepar con fundamento?

Si las respuestas incomodan, probablemente el consejo tiene la apariencia de gobierno corporativo, pero no necesariamente su sustancia.

Y la diferencia importa. Los errores más costosos de una empresa familiar rara vez se deben a falta de talento, una inversión que nadie se atrevió a cuestionar, una sucesión decidida por afecto antes que, por preparación, una señal del mercado que todos vieron y nadie quiso nombrar. Ninguno de ellos aparece en el acta como un error. Aparece, casi siempre, como una decisión unánime.

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